El cliente de tres cabezas: por qué fracasan las relaciones con los contratistas en los sectores de los recursos y la energía

Las relaciones con los contratistas en los sectores minero y energético están fracasando por cuatro razones estructurales: la falta de alineación de los incentivos entre las operaciones, las compras y la gestión de contratos (el «cliente de tres cabezas»), la disminución de las recompensas por la innovación, los márgenes insostenibles de los contratistas y la falta de marcos de ejecución comunes que fomenten la confianza.

La mayoría de los operadores reconocen los síntomas —presión sobre los costes, transferencia de riesgos, condiciones de contratación más estrictas—, pero se trata de efectos secundarios. El problema radica en cómo está configurado el modelo.

¿En qué consiste el problema del «cliente de tres cabezas»?

El «cliente de tres cabezas» describe una estructura en la que un contratista presta servicio a tres partes interesadas internas —operaciones, compras y gestión de contratos—, cada una de las cuales tiene incentivos y definiciones de éxito diferentes.

Las operaciones se centran en maximizar el tiempo de actividad y la flexibilidad. El departamento de compras se centra en optimizar los costes y la estandarización. Los gestores de contratos se centran en cumplimiento normativo la gestión de riesgos.

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Cada función es razonable por sí sola. Sin embargo, al combinarse sin una coordinación adecuada, generan instrucciones contradictorias para el mismo contratista.

El término surgió de cuatro mesas redondas del sector celebradas en Perth, Sídney y Brisbane entre 2025 y 2026, en las que participaron más de 50 altos directivos de los sectores de la minería, el petróleo y el gas, y la energía. A pesar de las diferencias en cuanto a materias primas y contextos operativos, la tendencia fue similar.

¿Por qué fracasan las relaciones con los contratistas?

En las cuatro mesas redondas se repitió la misma idea, aunque con diferentes matices. Un contratista lo expresó así:

«Deberíamos habernos retirado desde el principio. Nuestra reputación sería mejor, nuestro balance financiero estaría en mejores condiciones y aún tendríamos al equipo al que agotamos intentando que todo funcionara».

Lo que llamó la atención no fue el arrepentimiento, sino la cantidad de contratistas presentes en la sala que asintieron con la cabeza cuando lo dijo.

Hay cuatro problemas estructurales que están provocando un rendimiento sistemáticamente inferior al esperado en las relaciones con los contratistas en el sector de los recursos naturales de Australia.

En primer lugar, los incentivos desalineados. Se pide a los contratistas que satisfagan a tres partes interesadas internas con diferentes criterios de éxito, lo que genera fricciones en la ejecución diaria.

En segundo lugar, la innovación no se ve recompensada comercialmente. Las mejoras introducidas por los contratistas suelen incorporarse al siguiente ciclo contractual como nueva referencia, lo que elimina el incentivo para invertir. Los presupuestos de I+D del sector han caído entre un 40 % y un 60 % en los últimos cinco años, y la I+D en el sector minero se ha reducido en un 67 % con respecto a su máximo alcanzado en 2008-2009.

En tercer lugar, los márgenes se sitúan por debajo de los niveles sostenibles. Los servicios de apoyo a la minería en Australia registraron unos márgenes medios negativos del 6,8 % en el ejercicio 2023-24 (ABS). El número de empresas del sector ha descendido de unas 2 100 a menos de 1 800 en tres años, lo que ha reducido la capacidad y las competencias en todo el mercado.

En cuarto lugar, la confianza se da por sentada en lugar de concretarse en la práctica. Los contratos se detallan en cuanto a las condiciones comerciales, pero a menudo carecen de un plan de ejecución común, de vías claras de escalamiento o de una definición consensuada de lo que se considera un éxito.

¿Cuánto cuesta realmente un ahorro del 2 %?

Un ahorro del 2 % en un contrato de 10 millones de dólares —200 000 dólares sobre el papel— suele generar costes posteriores mucho mayores en la ejecución.

Exceso de recursos debido a un alcance poco claro: entre 900 000 y 1,2 millones de dólares

Reelaboración debido a un malentendido: entre 500 000 y 800 000 dólares

Retrasos en la movilización: entre 300 000 y 600 000 dólares

Pérdida de conocimientos derivada de la nueva licitación: entre 800 000 y 1,2 millones de dólares

Pérdida de producción debida a problemas de calidad: entre 600 000 y 1,5 millones de dólares

En la práctica, el ahorro visible suele verse superado entre tres y cinco veces.

¿Qué modelos de contratación funcionan realmente?

En las cuatro mesas redondas, se observaron tres patrones que, de forma sistemática, dieron lugar a mejores resultados en la contratación de proyectos mineros y energéticos.

Contratos colaborativos con responsabilidad conjunta. Un único cuadro de mando del equipo sustituye a los indicadores contrapuestos. Los contratistas se integran en los sistemas de planificación con pleno acceso. La adecuación cultural se evalúa desde el principio y los problemas se abordan mediante un análisis conjunto de las causas fundamentales. Un contrato de mantenimiento durante paradas en Olympic Dam ilustra este modelo, que ha permitido reducir los costes, mantener un rendimiento estable en materia de seguridad y acumular conocimientos institucionales a lo largo de 12 años.

Participación temprana y selección transparente. Los clientes que permiten una interacción significativa con el equipo operativo durante el proceso de licitación, comunican con claridad los criterios de evaluación y expresan de forma explícita lo que valoran, atraen sistemáticamente ofertas más sólidas y socios más competentes.

Disciplina comercial por parte de los contratistas. Los proveedores de servicios que rechazan condiciones insostenibles protegen a su plantilla, sus estándares de prestación de servicios y su viabilidad a largo plazo. Como señaló un contratista durante las sesiones: «Cada contrato malo que he aceptado me ha costado dos buenos».

¿Qué es lo que impide el cambio?

El obstáculo no es la falta de pruebas, sino la falta de familiaridad.

Estos modelos requieren una coordinación entre las operaciones y el departamento de compras antes de que se abra la licitación, así como el apoyo de los responsables de ambas partes. Se perciben como más arriesgados que los enfoques tradicionales, incluso cuando los resultados son más predecibles.

Los datos de contratos a largo plazo, como el de Olympic Dam, indican que el riesgo no es mayor. Simplemente resulta menos conocido.

¿Qué papel desempeña la tecnología?

No se trata, en el fondo, de problemas tecnológicos. Son de carácter comercial y organizativo.

Sin embargo, los sistemas obsoletos agravan las dificultades. En muchas operaciones, la incorporación de un solo trabajador implica más de 100 pasos. Las certificaciones se envían repetidamente a los distintos empleadores. Los plazos de movilización se alargan varias semanas.

cumplimiento normativo para la fuerza de trabajo compartida —en la que los trabajadores son propietarios de sus credenciales y las transfieren de un empleador a otro a través de un Pasaporte de Habilidades elimina esta carga administrativa. Aunque no resuelve el problema del «cliente de tres cabezas», sí facilita el tratamiento de las cuestiones subyacentes.

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El cliente de tres cabezas: Por qué fracasan las relaciones entre proveedores y clientes en los sectores de los recursos y la energía, y cómo solucionarlo reúne las opiniones de más de 50 altos directivos del sector. En él se abordan las causas estructurales del fracaso, el «iceberg de los costes totales», modelos de contratación probados, señales de alerta en las licitaciones y un marco práctico para el cambio.

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